News

 


 

Chief Future Officer – Der Blog vom Ex-CFO und CFO-Berater Paul Taaffe


Jugendwelle auf CFO-Posten: „Unterschätzen wir nicht die Lebenserfahrung der älteren CFOs“


Link: http://www.finance-magazin.de/finance-tv/jugendwelle-auf-cfo-posten-unterschaetzen-wir-nicht-die-lebenserfahrung-der-aelteren-cfos-2000971/?src=fps

Immer mehr junge Finanzmanager drängen auf den CFO-Stuhl. Getrieben ist das oft durch Digitalisierungsprojekte in der Finanzabteilung. Den Nachwuchs-Finanzchefs „fehlt aber oft die Lebenserfahrung“, meint der langjährige Finanzchef und heutige CFO-Berater Paul Taaffe. „Gerade bei Change-Projekten kann die ruhige Ausstrahlung eines erfahrenen Managers Gold wert sein.“ In welchen Unternehmen es trotzdem immer stärker Altersgrenzen für neue CFOs gibt und wo die Eigentümer und Aufsichtsräte nach wie vor stärker auf Erfahrung und Ausstrahlung achten, verrät Taaffe bei FINANCE-TV.
CFO 2020: Mehr Hirn, weniger Ellenbogen
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/cfo-2020-mehr-hirn-weniger-ellenbogen-1410281/

CFOs und ihre Mitarbeiter sollten die Wucht des Fortschritts nicht unterschätzen. Wer jetzt nicht automatisiert, wird abgehängt. Aber die Konsequenz für alle könnte ein Teufelskreis sein.

Belyjmishka/Thinkstock/Getty Images

Mein Gott, wie die Zeit rennt. Die Frage, ob CFOs geeignete CEOs sein können, erscheint einem ja fast schon überholt. Jetzt ist das Thema Digitalisierung in aller Munde – inklusive der Folgen für CFOs und ihre Mitarbeiter. Doch bei aller Euphorie wird oft übersehen: Vor der Digitalisierung steht immer noch die Automatisierung, die unabdingbare Voraussetzung für jeden Schritt in Richtung Digitalisierung. Und bei den meisten Unternehmen ist die Automatisierung bei weitem noch nicht abgeschlossen.

Es gibt Bereiche, bei denen sich Automatisierung klar anbietet, beispielsweise im Forderungsmanagement und Mahnwesen („Accounts Receivables“). Dort könnte man am ehesten auf „human effort“ verzichten, solange die Faktura fehlerfrei läuft, was auch von automatisiersten „End-to-end“-Prozessen abhängig ist. Auch den Bestellbereich nebst Zahlung von Rechnungen („Accounts Payable“) kann man optimal automatisieren.

Beim Forecasting hilft Automatisierung den CFOs enorm

CFOs, die die Automatisierung ihrer Abteilung schleifen lassen – etwa weil die dafür nötige Technologie zur Zeit noch Schwächen hat oder zu teuer ist –, werden den Anschluss an die CFO-Benchmark verlieren. Schließlich gibt es kaum eine Abteilung, in der sich so viele wiederkehrende Prozesse für die digitalisierte Automatisierung anbieten wie im Finanzbereich – die beiden oben genannten Felder sind nicht mehr als ein Ausschnitt.

Auch im Kerngeschäft der Finanzabteilung – Planung und Forecasting – lässt sich das Leben mit Hilfe von Robotics und „Predictive-Analytics“-Tools einfacher gestalten. Für Finanzchefs brächten automatisierte Planungsprozesse auch den Vorteil, dass diese es den Geschäftsbereichen wesentlich schwerer machen würden, das beliebte „Sandbagging“ zu betreiben, also viel zu konservativ zu planen.

Aber auch dafür müssen die Basisprozesse bereits automatisiert sein, und machen wir uns nichts vor: Wir wissen alle, wie wichtig Excel immer noch ist (obwohl wir das nicht gerne zugeben). Und noch wichtiger: Ist es wirklich sicher, dass „Robots“ beim Forecasting in naher Zukunft eine bessere Beurteilungsfähigkeit erreichen als menschliche Mitarbeiter?

Wie Nike 1994 plötzlich Visibilität gewann

Zweifel daran sind erlaubt, aber ich warne davor, zu unterschätzen, wie schnell sich Technologie entwickeln kann, schließlich kann es für alle Szenarien theoretisch Algorithmen geben. Lassen Sie mich zur Begründung meiner Position etwas ausholen.

Als ich 1994 bei Nike Central Europe mein erstes CFO-Mandat bekam, war meine Hauptaufgabe, an einem Großprojekt mitzuwirken, dessen Ziel es war, die Datenqualität von Nike zu verbessern und global zu harmonisieren. Damals gab es keine Cloud, und wir hatten auch kein einheitliches ERP-System. Auf Basis einer Datenbank von Oracle haben wir dann ein weltweites Data Warehouse aufgebaut. Das war eine lange und nicht immer einfache Reise, aber nach 12 bis 18 Monaten landeten wir bei einem Wert von 80 Prozent zuverlässigen Daten.

Ich fühlte mich wie ein kleines Kind, als ich die neuen Berichte meinen Kollegen im Top-Management präsentierte. Gewinn pro Artikel und Saison, grafisch abrufbar mit einem einzigen Klick. Oder Vergleiche, zu welchen Preisen wir unsere Produkte verkauften, und zu welchen die Konkurrenz. Das zeigte uns, ob wir tatsächlich am Markt Premiumpreise durchsetzen oder nur tolle Werbekampagnen schalten konnten – und das Land für Land. Da kam „competitive spirit“ hoch!

Nike konnte dank des Datenprojekts fortan auch erkennen, welche Waren die Stores am Ende verramschen mussten, um sie zu verkaufen – ein Beleg für schlechte Planung. Die globale Datenharmonisierung machte es uns leichter, der Vorstellung unserer Chefin in Oregon zu entsprechen, die schlicht sagte: „Brand Management ist einfach – create Demand and manage Supply!“ Vor zwanzig Jahren war das ein Triumph, heute lacht man über so etwas.

Die CFOs verlieren ihre Leute

Und der Trade-off von heute ist doch schlicht und einfach so: Die digitalisierte Automatisierung erhöht die Rendite auf die eingesetzte menschliche Energie, den „Return on Energy invested“, gewaltig. Wo CFOs früher Ellenbogen brauchten, um dem Unternehmen ihren Stempel aufzudrücken, wird in Zukunft die „Gehirnenergie“ entscheidend. Dann kann die CFO-Abteilung unverzichtbar werden. Aber sie wird deutlich weniger Leute haben.

Und genau das beunruhigt mich. Manchmal frage ich mich, wo wir am Ende des Tages landen. Bei der Abschaffung zahlloser Jobs – nicht nur im Finanzbereich, auch in vielen anderen Abteilungen? Klar kommen durch die Digitalisierung neue Jobs hinzu, aber es werden weitaus mehr Jobs wegfallen. Dann könnte uns eine ganz andere Arbeitslosigkeit drohen. Um die Folgen für die Gesellschaft zu dämpfen, müssten die Steuern erhöht werden. Die Unternehmen könnten dann all ihre frisch gewonnenen Effizienzgewinne direkt wieder verlieren – und würden mit noch härteren Kostensenkungen reagieren. Ein Teufelskreis.

Sehen Sie das auch so?

CFO bei Private Equity: Der Investment Case ist die Bibel
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/cfo-bei-private-equity-der-investment-case-ist-die-bibel-1404211/

Der Einstieg in ein Private-Equity-finanziertes Unternehmen ist die Sehnsucht vieler CFOs. Aber dort CFO zu sein, ist kein Zuckerschlecken – einige Lektionen, die ich bei Private Equity gelernt habe.

heywoody/Thinkstock/Getty Images

Zu allererst eines vorneweg: Private Equity ist ein großartiger Bereich, um CFO zu sein – natürlich unterstellt, man arbeitet mit dem richtigen Private-Equity-Fonds zusammen, und die erworbene Firma hat Wachstumspotential. Dann kann ein solcher Job extrem bereichernd sein, sowohl persönlich als auch finanziell. Kein Wunder, dass viele CFOs ein Private-Equity-Mandat als Krönung ihrer Karriere ansehen.

Indes: Ich habe einige erstklassige CEOs und CFOs bei PE-Portfoliofirmen versagen sehen. Meistens waren sie das erste Mal in Private Equity tätig und sind damit ein großes Risiko eingegangen. Der Wechsel von einem „normalen“ zu einem PE-finanzierten Unternehmen ist eine riesige Umstellung, und meiner Meinung nach benötigt man für PE einen anderen Schlag CFO als für normale Firmen.

Deswegen ist es naiv zu denken, dass nach einer erfolgreichen Unternehmenskarriere die PE-Tür für einen CFO automatisch offensteht. Dies ist nicht der Fall. Die Realität ist: Ohne einen erfolgreichen PE-Exit wird man nicht ganz oben auf der Liste stehen, wenn ein Finanzinvestor für eines seiner Unternehmen einen CFO sucht.

CFO bei Private Equity: Die 80/20-Formel ist der Schlüssel

Grund dafür ist der enorme Fokus, mit dem PE-Investoren antreten. Ihnen geht es nur ums Umsetzen des bestehenden Plans, wo sie die Firma hingeführt haben wollen – ihren „Investment Case“. Als CFO konzentriert man sich ausschließlich auf diesen Case. Man schafft Mehrwert, minimiert unnötige Kosten und investiert dort, wo die Erträge gut und nachhaltig sind.

Die Zielvorstellungen der PE-Häuser sind äußerst klar. Im Gegensatz zu normalen Unternehmen gibt es in PE-finanzierten wenig Zeit für Politik – zu Recht, denn man braucht jeden einzelnen Tag, um die gewünschten Resultate abzuliefern. Dafür benötigt man außerdem auch eine gesunde Portion Pragmatismus. Die 80/20-Formel ist der Schlüssel.

Private-Equity-Leute sind nicht gerade flexibel

Aber auch ein so enorm starker Fokus kann nicht verhindern, dass manche Private-Equity-Investitionen komplett danebengehen. Ich war auch einmal in einem solchen Fall involviert – wir brachen die Covenants, und die Investition war verloren. Das war nicht schön anzusehen, denn es war wenig dagegen auszurichten. Die Kardinalfehler hatten wir nämlich schon davor gemacht. Wir haben zu viel bezahlt und hatten ein sehr schlechtes Timing. Der Kauf war Ende 2007, und 2008 halbierten (!) sich die Umsätze. Wir kamen von der Höchstphase direkt in die Krise. Well done, Paul!

In einem derart extremen Fall – aber auch, wenn es nicht ganz so schlecht läuft und der Businessplan gegenüber dem Investment Case noch etwas Luft hat –, macht es für einen CFO immer Sinn, schnell zu reagieren und damit zu beginnen, die Stakeholder-Erwartungen zu managen. Wenig später ist die Glaubwürdigkeit des Managements vielleicht schon weg, und sich Gründe dafür anzuhören, warum der Investment Case nicht gut war, gehört mit Sicherheit nicht zu den Stärken der Private-Equity-Leute.

Wenn man dies nicht von Anfang macht, halten die Gesellschafter das schnell für Ausreden, und dann kann man sich einen neuen Job suchen. Dies muss man erst einmal verinnerlichen, und daraus erklärt sich, warum Private Equity bei CFOs so ungern auf „Anfänger“ setzt.

Das Coin-Flip-Investment des PE-Investors TPG in die Edelmarke Bally

Lassen Sie mich Ihnen eine spannende Geschichte aus meinen PE-Tagen erzählen, die aus meiner Sicht brillant aufzeigt, wie und warum Investment Cases von Private Equity in einem ziemlichen Desaster enden können. Ich war CFO von Bally, einem Investment des US-Finanzinvestors TPG. Es war – Sie werden es ahnen – meine erste Anstellung als PE-CFO. TPG hatte einen klaren Auftrag an uns: Kreiert eine neue „sexy“ Bally-Marke für Manager mit hohem Einkommen und starker Kaufkraft – eigentlich ein bisschen wie die neue Strategie von Hugo Boss, die Ex-Finanzchef Mark Langer dort gerade auf den Weg bringt.

TPG hatte die neue Strategie entwickelt, das Management wurde lediglich eingestellt, um sie auszuführen. Der Plan war ambitioniert: TPG wollte für Bally neue Kunden, neue Produkte, neue Läden und neue Mitarbeiter – und das auch noch alles auf einmal. Die Produkte für die älteren Stammkunden, die damals die Geschäftsbasis von Bally bildeten, wurden aufgegeben, da sie die neue Marke verwässerten – ein sehr großes Risiko. Von Anfang an lag auf der Hand: Entweder würde der Plan zu 150 Prozent funktionieren und das Investment durch die Decke gehen, oder er würde komplett fehlschlagen.

Die Gründe für das Scheitern der Strategie bei Bally waren vielfältig

Vorbilder für die Aufwertung der Marke waren damals Domenico de Sole und Tom Ford von Gucci. Diese beiden hatten mit einem ähnlichen Konzept gewaltige Erfolge bei Gucci gefeiert, und TPG plante bei Bally eine Wiederholung. Klappte das? Die kurze Antwort: überhaupt nicht. Woran es lag? Domenico und Tom waren ein beeindruckendes Team, welches es bei Bally so nicht gab. Im Gegenteil: Der CEO und der Design-Chef waren nicht „on the same page“, was die Strategie anging. Beide haben immer separat mit TPG telefoniert – gar nicht zielführend.

Auch ich als CFO konnte das nicht ändern. Die guten, soliden Cashflows aus dem alten Stammgeschäft abzustellen, war aus CFO-Sicht schmerzhaft, aber niemand wollte das hören. Also habe ich es nicht hoch auf meiner Liste von Dingen priorisiert, die ich mit TPG diskutiert habe. Das Ende vom Lied war, dass Bally an einen neuen Eigentümer verkauft wurde und die Marke nie wirklich durchstartete.

Im Nachhinein war es für Bally ein zu großer Schritt, mit neuen Produkten zu neuen Kunden zu wechseln. Ich als CFO hatte eine schwierige Position. Mein Fokus war es, die Finanzorganisation zu zentralisieren und Bally auf profitables Geschäfts zu konzentrieren. Aber ich hatte kaum strategischen Einfluss, da TPG in diesem Punkt null Flexibilität zeigte. Nichtsdestotrotz fand ich die TPG-Leute wie Gründer David Bonderman und unseren Investment-Partner Abel Halpern aus London, der mittlerweile wieder bei TPG ist, sehr inspirierend, und ich möchte diese Erfahrung um keinen Preis der Welt missen. Die Welt der Luxusgüter ist in der Tat anders und sehr faszinierend.

Die DNA der PE-Leute gibt es in den PE-Unternehmen nur selten

Das Beispiel Bally zeigt aus meiner Sicht zweierlei: die Entschiedenheit der Gesellschafter, mit der man als Manager im PE-Umfeld rechnen muss, und die Bedeutung der Schlüsselpersonen, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung des Investment Case geht.

Die Mitarbeiterfrage ist bei PE-Portfoliounternehmen tatsächlich alles andere als trivial. Wie überall, muss man auch dort das Team motivieren. Das ist manchmal schwerer als bei anderen Unternehmen, da jeder Mitarbeiter weiß, dass PE nicht für die Ewigkeit dabei ist. Das Heuschrecken-Image ist nicht mehr ganz so ausgeprägt wie früher, aber es ist immer noch da.

Und man muss bei PE-finanzierten Unternehmen wirklich viele Talente anheuern, da die Vehemenz, mit der die neuen Gesellschafter vorgehen, oftmals nicht in der DNA der erworbenen Unternehmen zu finden ist. Ein Paradigmenwechsel ist meistens unerlässlich. Ein gesunder Mix aus neuen Katalysatoren sowie eifrigen und längerfristig motivierten Mitarbeitern ist meistens am besten.

Denn am Ende des Tages gilt auch für Private-Equity-Situationen: Wenn man die richtigen Leute einstellt, kann man den Erfolg nicht verhindern – und wenn man dies nicht macht, wird man versagen. So einfach ist das meiner Meinung nach. Bei PE ist das sogar noch klarer, denn der Investment Case ist die Bibel. Da hilft nur umsetzen, umsetzen, umsetzen!

Mit diesem Track Record können CFOs Karriere machen
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/mit-diesem-track-record-koennen-cfos-karriere-machen-1400031/#.WQZJ1SPeEpQ.email

Viele Manager planen ihre Karriere naiv. Sie haben keine Vorstellung davon, wie Unternehmen auf CFO-Kandidaten blicken. Bei der Beurteilung des Track Records geht es besonders zur Sache.

Suat Gürsözlü / Thinkstock / Getty Images

Wie ich in meinem vergangenen Blogbeitrag erklärt habe, gibt es drei zentrale Kriterien, die über den Erfolg einer CFO-Karriere entscheiden: Persönlichkeit, Ausbildung und Track Record. Die beiden ersten Eigenschaften öffnen einem Tür und Tor, schließlich bekommt man ohne Persönlichkeit und akademische Auszeichnung vielleicht nie die Chance, seine Erfolgsgeschichte in einem Interview unter Beweis zu stellen. Aber die wichtigste ist der Track Record. Dies sind die Fragen, an denen Unternehmen für die Beurteilung der Vita eines Kandidaten das größte Interesse haben:

  • Was genau hat der Kandidat in seiner oder ihrer Karriere bewegt?
  • Wo wurde ein Mehrwert erzeugt?
  • Welche schwierigen Herausforderungen wurden erfolgreich gemeistert?
  • Hat der Kandidat einen Fehler gemacht, aber daraus gelernt? (Anmerkung: Nicht alle Firmen haben bei dieser Frage den nötigen Mut)
  • Wie wurde der Kandidat von Managern, Kollegen und Mitarbeitern bewertet? Alle Ebenen sind hier wichtig. Einige Manager können großartig mit Ihren Vorgesetzten arbeiten, aber überhaupt nicht mit ihren Untergebenen – ein absolutes No-Go!

So sieht ein guter Track Record für CFOs aus

Genauso wichtig ist die Leistungsschau. Viele Unternehmen fühlen ihren angehenden Topmanagern tief auf den Zahn und lassen sich von gut klingenden Headlines im Lebenslauf nicht blenden. In den Interviews fragen sie ganz gezielt: Was könnten Beispiele für herausragende Leistungen sein? Meine Antworten:

  • Ein erfolgreicher IPO ist immer eine herausragende Leistung für einen CFO.
  • Ebenso eine erfolgreiche, komplexe M&A-Transaktion über diverse Territorien hinweg – nebst reibungsloser Integration. Beides zeigt interkulturelle Verhandlungsfähigkeit.
  • Eine erfolgreiche Veräußerung kann genauso wichtig sein – vor allem, wenn es darum ging, Mittel zu kreieren, um in besser passende Vermögenswerte zu investieren. Viele CFOs kämpfen damit, gute Vermögenswerte zu verkaufen. Dies kann ein großer Fehler sein. Denn die entscheidende Frage lautet immer: Gibt es eine bessere Alternative, um die vorhandenen Mittel zu investieren?
  • Auch eine erfolgreiche Wachstumsstrategie mit Investitionen in neue Technologien, neue Märkte, Produktionsstätten et cetera überzeugt. Wachstum ist immer gut, muss sich aber sowohl im Umsatz als auch im Gewinn niederschlagen.
  • Und last but not least: Erhöhte Umsätze und Gewinne pro Mitarbeiter sind aus meiner Sicht ebenfalls ein ausschlaggebender Leistungsindikator. CFOs, die bloß Kosten um jeden Preis senken, sind für kein Unternehmen gut, außer es handelt sich um Ausnahmesituationen mit einem sterbenden Geschäftsmodell, und es gibt keine anderen Optionen. CFOs, die wie mit einer Machete durch das Unternehmen gehen, werden nicht mehr gebraucht – und das aus gutem Grund.

Was passiert, wenn die CFO-Karriere zusammenbricht?

Zugegeben, diese Liste ist lang, und ohne eine Erfolgsgeschichte mit entsprechenden Leistungen wird man nicht zur Creme da la Creme der CFOs aufsteigen. Aber meine Auflistung soll Kandidaten keineswegs abschrecken, sondern CFOs eine Orientierung geben, was das Wichtigste für sie ist, um Erfolg zu haben. Ein ganz bestimmter Arbeitgeber gehört aus meiner Sicht nicht dazu. Es gibt viele Unternehmen, die gut passen und nicht in der Champions League mitspielen.

Wo ich dagegen wenig entspannt bin, ist die Art und Weise, wie viele Finanzchefs ihre Karriere planen. Es ist unglaublich, wie wenig und wie naiv einige CFOs über ihren nächsten Schritt nachdenken. Sie planen, ihren idealen Partner zu heiraten, wunderschöne Kinder zu haben und ein tolles Haus zu bauen. Aber was passiert, wenn dann die Karriere zusammenbricht?

Sie sind widerwillig, umzuziehen, und das ist verständlich. Dinge können falsch laufen, und man will sicherstellen, dass die Familie in ihrer gewohnten Umgebung von Freunden und Familie beschützt ist. Deshalb ist das „Unterwegs während der Woche“-Modell heutzutage sehr verbreitet. Doch was sich nur Wenige ernsthaft fragen: Übt genau das nicht noch mehr Druck auf die Familie aus, und ist die Pendelei über viele Jahre hinweg aufrechtzuerhalten?

Ich persönlich wurde davon sehr müde und war immer froh, nach Hause zu kommen und Zeit mit meinen Kindern zu verbringen. Panik und Verzweiflung helfen nicht, wenn die Karriere zusammenbricht. Klares Umdenken, ein neues Konzept und harte Arbeit sind nötig, um wieder den richtigen Kurs einzuschlagen.

Beim nächsten Mal werde ich in die faszinierende Welt von Private-Equity-CFOs eintauchen, ein Gebiet, auf dem viele CFOs gerne arbeiten würden. Aber erwartet CFOs am Ende des Private-Equity-Regenbogens wirklich ein Topf voll Gold? Meine Überlegungen dazu gibt es demnächst an dieser Stelle.
Was ein erfolgreicher CFO alles braucht
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/was-ein-erfolgreicher-cfo-alles-braucht-1399761/

Ein regelrechter Jugendwahn fegt durch Deutschlands Finanzabteilungen. Für CFOs mit Karriereambitionen hat das fast alles verändert.

Cola

Jeden Tag lesen wir über moderne CFOs und was diese Manager angeblich alles können müssen. Man könnte meinen: Die Unternehmen suchen nach Wesen, die überhaupt nicht existieren – die „eierlegende Wollmilchsau“, wie man auf Deutsch so schön sagt. Viele CFOs, die ich coache und die ihre Stelle wechseln möchten, sind oftmals ziemlich unsicher. Sie fragen mich: „Paul, sag mal: Denkst Du, ich kann das noch? Was empfiehlst Du mir?“

Dies ist mein Eindruck dessen, wonach Unternehmen für ihre Finanzposten jetzt gerade suchen und was sich dabei über die letzten Jahre geändert hat.

Gibt es noch Chancen für ältere CFOs?

Zunächst einmal: Ja es stimmt, Firmen suchen nach jüngeren CFOs. Aktuelle Beispiele gibt es zu Hauf: ProSiebenSat.1 etwa hat einen 36-jährigen Zalando-Manager zum Nachfolger des scheidenden Finanzchefs Gunnar Wiedenfels gemacht. Wiedenfels selbst ist gerade einmal 39 – und wurde von einem großen US-Medienkonzern abgeworben. Auch im Mittelstand beobachte ich diesen Trend, bei Start-ups sind junge CFOs ohnehin gang und gäbe. Lediglich Private Equity fällt nicht in dieses Schema. Dort ist alles auf den „Track Record“ der CFO-Kandidaten ausgelegt. Ich werde in meinem nächsten Blog näher darauf eingehen.

Aber was steckt hinter diesem Jugendwahn? Ich habe kürzlich sehr qualifizierte Kandidaten in den späten 40ern, frühen 50ern für die CFO-Rolle in einem MDax-Unternehmen präsentiert. Später im Recruitment-Prozess hat mein Kunde dann entschieden, ein Höchstalter von 45 anzusetzen. Warum? Weil der Karriereplan für diesen CFO lautet, dass er als Finanzchef anfängt und später in eine allgemeine Managementrolle oder sogar die CEO-Position vorrückt. Aus Sicht des Kunden ist dies eine logische Entscheidung, denn was gibt es für einen besseren Weg, das Unternehmen kennenzulernen, als den CFO-Posten?

Diese Entwicklung erfordert von älteren CFOs, die es noch einmal wissen wollen und noch nicht bereit für die Rente sind, eine völlig neue Karrierestrategie. Ihre Lage ist aber beileibe nicht einfach, vor allem dann, wenn sie ihre ganze Karriere in einer Gruppe verbracht haben. Das passiert sehr oft. Eine neue Stelle zu finden, kann sich für diese CFOs als sehr schwierig erweisen. Kandidaten, die eine lange Zeit bei einer Gruppe verbracht haben, werden oft mit Skepsis betrachtet, da sie nicht an andere Kulturen gewöhnt sind und ihre Anpassungsfähigkeit oft in Frage gestellt wird.

Für solche Manager wäre meine Empfehlung, einmal darüber nachzudenken, ob sie Interim-Manager werden wollen. Nur von Hotel zu Hotel zu reisen und aus dem Koffer zu leben, ist aber nicht nur Spaß, das kann ich aus eigener Erfahrung sagen. Das bedarf einer großen Umstellung.

Die CFO-Basics erledigt heute der Leiter Rechnungswesen

Dies führt mich zum nächsten Aspekt: „Was hat sich verändert?“. Die Zeiten, in denen es gereicht hat, dass der CFO die G&V und die Bilanz interpretieren konnte, sind vorbei. Die Bücher zu schließen und die Wirtschaftsprüfer zufrieden zu stellen, ist jetzt Aufgabe des Leiters Rechnungswesen und nicht mehr des CFOs.

Heutzutage muss der CFO das Geschäftsmodell vollständig verstehen, beeinflussen und entwickeln, um Mehrwert für die Firma zu schaffen. Er muss Hand in Hand mit dem CEO und dem Rest des Managements arbeiten. Oft ist der CFO heutzutage der Co-Leiter der Firma – auch aus einem Grund, der häufig übersehen wird: Der Finanzchef ist oft weniger auf Reisen als der CEO (zumindest bei nicht-börsennotierten Unternehmen) und damit für die Angestellten wesentlich sichtbarer.

Entscheidungen fallen nicht mehr aus dem Bauch heraus

Am Ende des Tages geht es aber nicht primär ums Alter und um die strategische Weitsicht. Die drei wichtigsten Faktoren, um den richtigen CFO-Kandidaten auszuwählen, sind Persönlichkeit, Ausbildung und Track Record. Fangen wir mit Persönlichkeit an. Was ist am wichtigsten, um sich für eine Top-CFO-Position zu qualifizieren?

Ich würde sagen, wenn man introvertiert ist, sollte man nicht CFO oder gar irgendein Manager werden. Eine spezialisierte Stelle ist für solche Menschen besser geeignet. Ein CFO hingegen muss ein ausgezeichneter Kommunikator sein. Er oder sie muss sich vor einer Menschenmenge bei einer Roadshow, einer Pressekonferenz oder einer Firmenbesprechung wohl fühlen. Dies sollte ein natürliches Talent sein. Zweitens muss ein CFO Führungsqualitäten haben, Menschen müssen an ihn oder sie glauben können. CFOs müssen überzeugen und Zahlen nicht nur interpretieren, sondern sie auch in Form positiver wie negativer Geschichten erzählen können, um die Mitarbeiter mitzunehmen.

Ein Anführer ist jemand mit Anhängern, hat mir mal jemand gesagt. Es ist ein natürliches Talent, im Gegensatz zu einer angeeigneten Fähigkeit. Natürlich kann es verbessert werden, aber ich denke, Führungskraft kann einem nicht von Grund auf beigebracht werden. In der Vergangenheit waren oftmals die CEOs die alleinigen Anführer des Unternehmens. Dies ändert sich, da Stakeholder heute nicht mehr gewillt sind, große Entscheidungen aus dem Bauch heraus beziehungsweise ohne eine tiefgreifende Analyse zu treffen. Sie möchten eine rationale und analytische Einschätzung des CFOs.

Zweite Fremdsprache: Spanisch ist wertvoller als französisch

Zweitens die akademische Ausbildung. Diese ist ein klarer Differenzierer. Wenn jemand seinen Master in Übersee in Harvard oder Cambridge gemacht hat, wird er besser bewertet als jemand, der woanders seinen Abschluss gemacht hat. Ein Master-Abschluss ist Standardvoraussetzung, Auslandssemester werden zu einem Plus im Lebenslauf. Aber auch die früheren Meriten zählen noch – ein gutes Abitur ist besser als ein schlechtes. Dieses und Praktika bei interessanten Arbeitgebern zeigen, dass schon in jungen Jahren Ambition, Neugier und Flexibilität vorhanden waren.

Internationale Unternehmen bevorzugen Kandidaten, die außerdem noch Interesse zeigen, in anderen Kulturen zu leben. Nicht gut Englisch sprechen zu können, ist ein No-Go, während eine dritte Sprache immer mehr zum Vorteil wird. Spanisch ist zum Beispiel ein großes Plus bei Firmen, die in Südamerika operieren, und meiner Meinung nach inzwischen viel wertvoller als Französisch.

Last but not least, aber eventuell am allerwichtigsten von allen drei Punkten ist der Track Record. Mehr dazu in meinem nächsten Blog.
Als Finanzer im deutschen „Cola-Krieg“: Liefern oder anpassen?
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/

US-Konzerne greifen gerne schnell und radikal durch, wenn es nicht läuft. Wie ich als Finanzer im deutschen „Cola-Krieg“ zwischen die Fronten geriet – und am Ende die Auditer aus New York auf meine Seite zog.

Als Finanzer im deutschen „Cola-Krieg“: Liefern oder anpassen?


Cola “Pepsi oder Coke? Der “Cola-Krieg” ging in den Neunzigerjahren in die Annalen der Wirtschaftsgeschichte ein. Auch in Deutschland wurde er ausgetragen – mit durchaus harten Bandagen.”
Karriere machen als CFO: Die drei Must-do-Erfahrungen
Link: http://www.finance-magazin.de/meinungen/chief-future-officer/

Der Ruf nach „modernen CFOs“ hallt durch die Finanzwelt. Man könnten den Eindruck gewinnen, dass wir Christoph Columbus reaktivieren müssen, um eine neue Insel zu entdecken, die von einer bislang unbekannten Spezies moderner Finanzmanager bewohnt wird. Welche Tipps und Empfehlungen nur hysterisch sind und was CFOs wirklich tun sollten, um ihren Finanzbereich zukunftsfest zu machen, das diskutiert an dieser Stelle regelmäßig der bekannte CFO-Coach Paul Taaffe.

Karriere machen als CFO: Die drei Must-do-Erfahrungen


Cola “Pepsi oder Coke? Der “Cola-Krieg” ging in den Neunzigerjahren in die Annalen der Wirtschaftsgeschichte ein. Auch in Deutschland wurde er ausgetragen – mit durchaus harten Bandagen.”

März 2017


Finance People Solutions geht mit einem neuen Coachingprogramm namens "PAT" an den Markt.
Das Programm wurde von Paul Taaffe mit renommierten CFOs für CFOs entwickelt.
Gerade in der heutige Zeit, in der das CFO Anforderungsprofil sich sehr im Wandel befindet, ist dieses sehr pragmatische Coachingprogramm zielführend.
Auch für Kanddiaten die noch nicht CFOs sind, aber werden möchten, ist dieser Programm ideal.


Einfach hier klicken und Kontakt mit uns aufnehmen.

Juli 2016


NSA – Next Step Advisory
Paul Taaffe berät Finanz – und Personalabteilungen dabei, Mitarbeitern auch in schwierigen Situationen nachhaltig neue Perspektiven zu eröffnen.
Über unser 5 – Stufen – Programm öffnet FPS Türen, wo andere häufig keine Chance haben.

NSA Firmen Flyer

Paul Taaffe berät CFOs und deren Direct Reports wie Leiter Rechnungswesen, -Controlling, -Treasury und -Steuern hinsichtlich gezielter Karriereentwicklung. Der nächste Schritt ist immer der wichtigste.

NSA Kandidaten Flyer

Juni 2016


Finanztag am 15.06.2016 in Petersberg / Königswinter
FPS war dieses Jahr Teilnehmer beim Mittelstand Event in Petersberg und Paul Taaffe diskutierte in einem Roundtable die aktuelle Fragestellung: „Sind Sie ein moderner CFO?“

Präsentation Finanztag Königswinter 15062016

Finanztag Königswinter

Januar 2016


Interview - FINANCE-TV mit CFO-Veteran Paul Taaffe: „Der moderne CFO“
Der CFO-Veteran Paul Taaffe (ehemals Dell und Nike) kann dem Wirbel um das Schlagwort „moderne CFOs“ nicht viel abgewinnen: „Ein CFO ist modern, wenn die Wertsteigerung der Firma Prio Eins bei ihm ist“, sagte Taaffe, inzwischen Inhaber der CFO Beratung Finance People Solutions, im Interview bei FINANCE-TV. Er warnt CFOs davor, sich von der Technologiewelle überrollen zu lassen und das Zepter aus der Hand zu geben: „Der CFO muss die Daten interpretieren, kein anderer. Deshalb widerspreche ich all denen, die empfehlen, die Finanzabteilung zu dezentralisieren.“ Wie CFOs ihm zufolge mit der Herausforderung durch Hightech und junge Nachrücker umgehen sollten, erklärt Paul Taaffe bei FINANCE-TV.

Der moderne CFO: Eine völlig neue Spezies?
Das Schlagwort „Der moderne CFO“ ist in aller Munde. Immer mehr Experten sagen der CFO-Funktion einen tiefgreifenden Wandel voraus – der Beratungsriese Accenture sogar eine „totale Disruption“ bis spätestens 2020. Der CFO-Veteran Paul Taaffe hingegen, viele Jahre lang CFO unter anderem von Tele Columbus sowie Nike und Dell in Deutschland, warnt hingegen die CFOs davor, sich dem Technologiewandel zu ergeben. „Der CFO muss die Daten nicht selbst schürfen – aber er muss derjenige sein, der sie interpretiert“, forderte er gegenüber FINANCE-TV. Damit kritisiert er auch all jene Stimmen – unter anderem von Accenture – die glauben und empfehlen, dass sich die Finanzabteilungen dezentralisieren sollen. Taaffe hält dagegen: „Es ist nicht so, dass wir Christoph Columbus los schicken müssen, um diese Insel zu entdecken, wo all diese modernen CFOs stecken, die es angeblich geben soll.“

Dem auf sie zurollenden Wandel verschließen sollten sich die CFOs aber keineswegs, sagt Taaffe: „Früher waren es die ERP-Systeme, jetzt ist es die Cloud, die dafür sorgt, dass die Finanzabteilung schneller werden muss.“ Für viele Finanzchefs sei dies mehr eine Bedrohung als eine Chance. „Es ist unglaublich, wie langsam manche Finanzabteilungen derzeit noch sind, vor allem bei der Erstellung des Jahresabschlusses“, meint Taaffe. Die Chefs dieser Finanzteams drohen laut Taaffe tatsächlich überrollt zu werden – von den jungen Finanzern und ihren Helfern.

In den Unternehmensberatungen wächst gerade eine neue Generation technikaffiner und strategisch gut ausgebildeter potentieller CFOs heran, meint Taaffe. Sie verbünden sich mit den so genannten „Data Scientists“, die aus den Universitäten gerade auf den Markt drängen. „Die Studienfachkombination aus Mathematik und Marketing, das ist im Moment das große Ding“, berichtet Taaffe.

Um das komplette Interview zu sehen klicken Sie bitte auf folgenden Link: https://lnkd.in/bMt7nFj

Januar 2015


Interview - FINANCE-TV mit CFO-Veteran Paul Taaffe: „Interim-CFO aus Leidenschaft“
Pepsi, Dell, Tele Columbus: Bei vielen Unternehmen hat der CFO-Veteran Paul Taaffe schon den Feuerwehrmann gespielt. Seitdem ist er Interim-CFO aus Leidenschaft. „Der hohe Zeitdruck, die klar definierten Ziele – das macht den Kick von Interim-Mandaten aus“, berichtet Taaffe bei FINANCE-TV. Inzwischen vermittelt er selbst CFOs auf Interim-Mandate. Was für CFO-Typen er dafür sucht und was sie bei den Feuerwehreinsätzen erwartet, davon erzählt Paul Taaffe bei seinem Besuch bei FINANCE-TV. Interim-CFOs: Belastbar, flexibel, durchsetzungsstark Früher als Feuerwehrmänner verschrien, wächst auch im Finanzbereich die Anzahl der Interim Manager kontinuierlich an. Manche Finanzmanager richten bereits ihre gesamte Berufslaufbahn auf die Arbeit als Interim-CFO aus, während Interim-Mandate früher eher als willkommenes Engagement zwischen zwei Jobs angesehen wurden. Doch nicht jeder Finanzer ist geeignet für die Interim-Jobs, glaubt Paul Taaffe, Ex-CFO unter anderem von Tele Columbus und Gründer der Personalberatung FINANCE People Solutions (FPS). FPS konzentriert sich speziell auf die Vermittlung und Betreuung von CFOs sowie derer „Direct-Reports“ aus den Bereichen Finance, HR, Einkauf und IT, sowohl für feste als auch für Interim-Mandate. Der Job als Interim-CFO sei „extrem aufgaben- und ergebnisorientiert“, warnt Taaffe. Die Finanzchefs auf Zeit müssen sehr fokussiert sein, dürfen sich nicht ablenken lassen und von Tag eins an Führungsqualitäten beweisen, damit ihre zeitlich eng befristete Arbeit von Beginn an Resultate bringen. Zudem – vergisst Taaffe nicht zu erwähnen – kann der Job auch hohe private Belastungen mit sich bringen. „Druck gehört zum Job dazu“, sagt Taaffe – und auch die Tatsache, dass Manager schnell verfügbar und dazu bereit sein müssen, auf kurzen Zuruf hin für mehrere Monate umzuziehen. Doch das mache auch „den Kick von Interim-Mandaten“ aus, wie Taaffe meint: Klare Ziele, hoher Zeitdruck. „Interim Manager sind Challenge-Junkies“, glaubt der erfahrene Finanzmanager. Um das komplette Interview zu sehen klicken Sie bitte auf folgenden Link: http://www.finance-magazin.de/finance-tv/cfo-veteran-paul-taaffe-interim-cfo-aus-leidenschaft/
Wir freuen uns sehr auf das erste volle Geschäftsjahr von FINANCE People Solutions mit unserem Partner dem FINANCE Magazin.
Wir haben bisher sehr viel positives Feedback von Kunden und Kandidaten bekommen und freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit in 2015. Falls Sie eine Position als CFO oder CRO oder als „ Direct Report“ vom CFO suchen, in Festanstellung oder interimistisch, dann sind Sie bei uns genau richtig und wir freuen uns auf Ihre Bewerbung und den damit verbundenen Austausch. Alles Gute für 2015, auch für Eintracht Frankfurt!

Paul Taaffe und Michael Reckers


FRANKFURT BUSINESS MEDIA geht mit FINANCE People Solutionsan den Markt Der F.A.Z.-Fachverlag FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH baut das Angebot für Finanzvorstände und CFOs weiter aus. Frankfurt am Main, 11.11.2014 – Der F.A.Z.-Fachverlag FRANKFURT BUSINESS MEDIA (FBM) erweitert per Kooperation sein Angebot für Finanzvorstände und CFOs im deutschsprachigen Raum. Seit Oktober 2014 kooperiert der Fachverlag mit der neu gegründeten Interim-Management- und Executive Search & Recruiting-Gesellschaft FINANCE People Solutions. „Wir sehen in unserer täglichen Arbeit, wie schwer es Unternehmen fällt, temporär oder permanent die geeigneten Köpfe für die Finanzabteilung zu finden“, sagt Bastian Frien, Geschäftsleiter bei FBM und langjähriger Chefredakteur des Fachmagazins „FINANCE“. „Gerade für Interimsaufgaben fehlt den Finanzchefs oft das Netzwerk, das wir selbst in langjähriger Arbeit aufgebaut haben und ihnen nun zur Verfügung stellen können.“ Ex-CFO Paul Taaffe und Interim-Spezialist Michael Reckers Hinter FINANCE People Solutions stehen neben dem „FINANCE-Magazin“ die Geschäftsführer Paul Taaffe, zuvor u.a. Group CFO bei Viatris (Advent), CFO bei NIKE Central Europe, VicePresidentFinance Europe bei der LEAR Corporation sowie Private Equity Partner bei Alvarez & Marsal, und Michael Reckers, bis vor kurzem Global Managing Director bei der Personalberatung Spengler Fox. Beide stehen für die Vertrauenswürdigkeit, Kompetenz und Umsetzungsstärke, die dieser anspruchsvolle Markt verlangt. „Ich bin sehr glücklich, dass wir mit, FINANCE‘ den stärksten Partner für diese Zielgruppe gewinnen konnten, den es in Deutschland gibt“, sagt Taaffe. „Als ehemaliger CFO kenne ich die Schwierigkeiten der Finanzabteilungen, geeignete Manager zeitnah zu rekrutieren – und ich kenne auch die Relevanz von FRANKFURT BUSINESS MEDIA in der Community. Mit unseren Netzwerken und unserer Kompetenz können wir CFOs so gezielt unterstützen, wie sie es am Markt bisher nicht finden konnten“, so der gebürtige Ire. Gesteuert wird die Zusammenarbeit durch den Verlag FBM. „Vertrauenswürdigkeit ist das A und O in der Personalberatung und -vermittlung“, sagt Reckers. „Das gilt auch für unsere tägliche Zusammenarbeit mit unserem Namenspaten, FINANCE‘. Wir sind dem guten Namen des Magazins und der F.A.Z.-Verlagsgruppe verpflichtet und setzen höchste Vertraulichkeitsstandards.“ Über FRANKFURT BUSINESS MEDIA FRANKFURT BUSINESS MEDIA (FBM) wurde im Jahr 2001 gegründet und ist der medienübergreifende Fachverlag für Wirtschaft und Finanzen der F.A.Z.-Gruppe. FBM adressiert derzeit drei Zielgruppenfamilien: Management-Führungskräfte (u.a. in den Bereichen Finanzen, Kommunikation und Marketing, Personal, Produktion und IT), Unternehmer (Gründer, Geschäftsführer im Mittelstand und Unternehmerfamilien) und Finanzdienstleister sowie den akademischen Nachwuchs in diesen Zielgruppen. Um die Fachmedien herum ist jeweils eine Familie von Spezialprodukten entstanden. Diese decken alle medialen Formate ab: Veranstaltungen (Kongresse, Seminare etc.), Stellenbörsen, Personalvermittlung, Spezial-Periodika print und online sowie Research. Pressekontakt Stefanie Kieslich, Geschäftsbereichsleiterin Events & Kommunikation FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag Bismarckstraße 24, 61169 Friedberg Telefon: (0 60 31) 73 86-21 E-Mail: stefanie.kieslich@frankfurt-bm.com

SGE4EVER.de

SGE4EVER

FPS wird Premiumpartner von SGE4EVER.de - Das Online Magazin Eintracht Frankfurt
Um die leidenschaftliche Beziehung von FPS und Eintracht Frankfurt weiter zu untermauern, sind wir seit August 2015 Premium Partner von SGE4EVER. Mit weit über einer Million Klicks im Monat ist SGE4EVER die populärste Website hinter der offiziellen Eintracht Website.

Zukünftig werden wir zudem einen “FPS-Fantalk” mit SGE4EVER ins Leben rufen und sämtliche Eintracht Spiele detailliert im Rahmen einer fachlich top besetzen Runde analysieren und kommentieren.

Wir freuen uns schon sehr auf dieses neue Projekt und auf gemeinsame Diskussionen mit allen SGE Fans.

Ihr Paul Taaffe

Interviewlink:
http://www.sge4ever.de/finance-people-solutions-wird-premiumpartner-von-sge4ever-de/
Zusammenfassung Saison 2014/2015
Schaaf ist weg und Veh wieder da.
Er wird mit gemischten Gefühlen von vielen Fans sowie auch von mir aufgenommen. Ich fand es gut das Veh damals weggegangen ist. Er war “burned out”. Die Art und Weise war nicht optimal. Er ist sehr unberechenbar und launisch sowie stur bei seinen Aufstellungen. Junge Spieler wurden schnell “abgeschrieben” wie Sonny Kittel der bei Schaaf Stammspieler wurde. Aber er hat auch viel bewegt! Aufstieg usw usw.

Jetzt müssen wir Abwarten und Schauen.
Sebastian Jung sollte wiedergeholt werden. Reinhartz, der ex Leverkusener, ist ein guter Mann. Einen Torwart bekommen wir auch, daher sollten wir Kevin für den richtigen Preis ziehenlassen (leider, da Kevin ein Sympathieträger ist).

Die Eintracht Sport-Verantwortlichen sollten sich ein Beispiel an Heidel von Mainz nehmen. Gut einkaufen und rechtzeitig (!) verkaufen. Zambrano vor 12 Monate (er ist ersetzbar und nicht 3 Mio Gehalt wert). Rode ohne Ablöse an FCB ist ein riesen Fehler gewesen. Da hat man zu lange gewartet. Schwegler zu “verschenken” usw usw. Bruchhagen hat einiges gut gemacht bei der SGE, aber auch sehr viel falsch. Ihn zu vergleichen mit früheren Vorstände ist für mich der falsche Vergleich- Ihm muss man daran messen was in seiner Zeit möglich war und wie viel bzw. wenig er davon ausgeschöpft hat. Den Abstieg 2011 hat er zu verantworten. In der Winterpause kein Geld freizugeben für die Innenverteidiger, obwohl viele verletzt waren usw usw. – Ja da könnte ich mich richtig austoben.

Aber jetzt geht der Blick nach vorne – Freue mich mit alle SGE Fans auf die nächste Saison